東京都内のある共同配送センターを例にとってみる。
ここではチェーン店約180店への冷凍商品と保冷商品の配送を担当している。
担当チェーン店全部の売り場面積を合計すると、超大型スーパーに匹敵するほどの規模である。
もちろん、ここでは配送コースが設定され、1台のトラックは平均7～8店舗を回っている。
合理化の手初めとして、まずコンピューターを使った、自動読取り方式による荷物仕分け機を取り入れた。
これによって、従来の人手による仕分けよりも約17％のコストダウンを得ることができた。
配送伝票、仕切り伝票、経理計算、配送順路などは、本部直結でコンピューター処理されるようになった。
この作成費は月間帥万円程度かかるが、共同配送に参加しているベンダーが以前のように事務コストをかけていたら、現在の3倍のコストがかかると見られている。
トラックの配送台数以外でも、これだけの節約が効率的に進められているのである。
同チェーンの物流コストと売上高の関係についての調査によると、たとえば全社平均でみて、米飯ものの1日2便時代だった1988年を100とすると、5年目の舵年には、売上高は160まで増えているのに、物流コストは帥にまで減っているのである。
ここで生まれた利益はどうなるのか。
答えは簡単だ。
それは、ライバルチェーンが気づかないようなポテンシャルの高い新たなコンピューター処理システムの導入や、共同配送センターの拡充・新設、新型トラックの開発に回るのである。
そしてSE全体としては、こうした物流システムの改革がエンドレスで続いていくことになる。
物流戦略がSEの強さを支える秘密の大きな部分を占めているといって過言ではないだろう。
SE・ジャパンは情報を重要視してここまで伸びてきた。
情報には2種類ある。
ひとつは組織を運営するうえで重要な情報、ひとつは経営戦略上重要な情報だ。
もちろん、ふたつとも、企業が伸びていくうえでは同じように重要であり、車の両輪といってもいい。
だが、ふたつの情報は取り扱いや徹底の方法において違いが出てくる。
たとえば、SEが今後何を売ろうとしており、そのためにどういう手法をとるのかが決まったとしても、社員のひとりひとりが同じ認識をもち、店舗網の隅々にまで同じ情報が行き渡らなければ効果があがらない。
それが前者の情報だ。
一方、どの店で何がどう売れており、その地域の売上高がどう推移しているか、ということについては、社員全員が知る必要はない。
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